Модель GROW: как по ней проходит коуч-сессия

Расшифровку модели вы найдёте на любой странице выдачи. Здесь другое: сессия по GROW разобрана по минутам, с репликами коуча и клиента, с точкой, где клиент соскакивает с вариантов на жалобу, и с тем, что коуч делает в этот момент. Плюс шесть ошибок, по одной на каждый этап и две на переходах, и способ проверить себя: «я уже на Options или всё ещё в Reality».

Выберите, зачем вы здесь, и читайте с нужного места: применяю модель к себе, веду разговор с сотрудником, провожу сессию с клиентом.

Автор: Алексей Якубан, коуч PCC ICF, 2 500+ часов практики, основатель академии Iakuban. Разбор сессии ниже взят из практики, детали изменены.

Что такое модель GROW и откуда она взялась

Четыре буквы, четыре этапа, и в этом сила модели: она помещается на стикер, и человек без подготовки может провести по ней осмысленный разговор с самим собой. Слабость там же: стикер с четырьмя словами легко превращается в анкету, которую заполняют по порядку.

Расшифровка: Goal, Reality, Options, Will

• Goal. Цель на разговор и цель за пределами разговора. Не «хочу больше зарабатывать», а «к концу нашей встречи хочу понять, какой из двух форматов работы выбрать».
• Reality. Что происходит на самом деле: факты, цифры, что уже пробовали, что мешает. Здесь коуч больше всего молчит и уточняет.
• Options. Варианты действий, и их должно быть больше одного. Первый вариант обычно самый очевидный и самый слабый.
• Will. Договорённость: что именно, когда, как поймём, что сделано. Букву W расшифровывают по-разному: Will (воля, намерение), Way forward (путь вперёд), What next (что дальше), Wrap-up (завершение). Суть одна: разговор заканчивается обязательством, которое можно проверить.

Кто авторы модели и когда она появилась

Модель сложилась в 1980-е в Великобритании в работе Грэма Александера, Алана Файна и Джона Уитмора, которые тогда переносили в бизнес подход Тимоти Голви из «Внутренней игры в теннис». Автором модели чаще всего называют одного Уитмора, потому что именно его книга «Coaching for Performance» (первое издание 1992 года, затем 1996, 2002, 2009 и 2017) сделала GROW стандартом отрасли. Сам Уитмор в поздних изданиях писал о модели как о совместной разработке.

Что Уитмор писал о своей модели

Самое важное о GROW в русской выдаче обычно опускают. В «Coaching for Performance» (третье издание, цитата по переизданию 2004 года, с. 55) Уитмор пишет: «GROW, without the context of AWARENESS and RESPONSIBILITY and the skill of questioning to generate them, has little value». В переводе: GROW без контекста осознанности и ответственности, и без умения задавать вопросы, которые их создают, стоит немного. Осознанность здесь означает, что клиент видит свою ситуацию точнее, чем до разговора. Ответственность означает, что решение он считает своим, а не подсказанным.

Для практики из этого следует простая вещь. Четыре вопроса по списку, заданные подряд, дают заполненную анкету, а не сессию. Модель работает, когда каждый вопрос меняет то, как клиент видит свою ситуацию.

Четыре этапа модели GROW

Модель состоит из четырёх этапов, и в живом разговоре они идут не строго по порядку: возврат от Reality к Goal на пару минут Уитмор описывал как нормальную динамику, а не ошибку.

Goal: цель на сессию, а не цель на жизнь

На этапе Goal коуч помогает клиенту сформулировать два уровня цели. Первый: чего человек хочет вообще (сменить работу, вырасти в доходе, перестать откладывать книгу). Второй, и он важнее для разговора: с чем клиент хочет уйти через 45 минут. Без второго уровня сессия расползается, потому что «сменить работу» за одну встречу не решается, а «выбрать, кому написать первым» решается.

GROW и постановка целей: где кончается SMART

Модель постановки целей GROW и критерии SMART отвечают на разные вопросы. SMART проверяет формулировку: цель конкретна, измерима, достижима, значима и ограничена сроком. GROW ведёт разговор от этой формулировки к действию. В сессии они встречаются на этапе Goal: цель на встречу полезно прогнать по SMART, и на этом роль SMART заканчивается, дальше работают Reality, Options и Will.

Reality: что происходит сейчас

Клиент описывает ситуацию фактами: что уже пробовал, что получилось, что мешает, кто ещё в этом участвует. Задача коуча не согласиться и не поспорить, а расширить картину. Хорошо работает шкала: «от одного до десяти, насколько вы сейчас близки к цели». Число само по себе ничего не значит, значит вопрос после него: «что уже есть на эти четыре балла».

Если запрос широкий и клиент не понимает, с какой стороны на него смотреть, помогает разложить жизнь по сферам и увидеть, где именно проседает. Для этого у нас есть бесплатный инструмент: колесо баланса онлайн, восемь сфер, три минуты.

Маркер, что этап завершён: клиент сказал что-то, чего не знал о своей ситуации до разговора. Обычно это звучит как «а, ну да, вообще-то…».

Options: варианты, которых больше одного

На этапе Options клиент перечисляет, что мог бы сделать. Первый вариант почти всегда тот, о котором он думал до встречи, и он редко лучший. Работа коуча здесь в том, чтобы удержать клиента от выбора, пока вариантов меньше трёх, и убрать ограничения: «а если бы денег было вдвое больше», «а если бы вы точно знали, что вас не осудят».

Маркер, что этап завершён: в списке есть вариант, который клиента удивил или которого он слегка боится.

Will: договорённость с датой и критерием

Один выбранный вариант превращается в шаг: что сделает, до какого числа, как поймёт, что сделал, и что помешает. Последний вопрос про помехи многие коучи пропускают, а именно он отделяет намерение от плана. Шаг должен быть таким, чтобы клиент оценил вероятность его выполнения на восемь из десяти или выше. Если пять, шаг слишком большой, его дробят.

Этапы GROW в 45-минутной сессии: задача, маркер, тайминг

Тайминг ориентировочный, из практики: на Reality уходит больше всего времени у новичков, на Options чаще всего не хватает, а Will сжимают до одной минуты «ну, попробую», и это главная причина, почему договорённости не выполняются.

Вопросы коуча на каждом этапе модели GROW

Списки из сорока вопросов к GROW есть в каждой второй статье, и они бесполезны: в живой сессии некогда выбирать из сорока. Достаточно пяти-шести на этап, которые вы знаете наизусть, и одного правила: следующий вопрос рождается из ответа клиента, а не из списка.

Вопросы на этапе Goal

1. С чем вы хотите уйти с нашей встречи?
2. Как вы поймёте, что получили то, что хотели?
3. Что для вас стоит за этой целью, зачем она?
4. Если представить, что цель достигнута, что изменилось?
5. Какая часть этой цели зависит от вас?

Вопросы на этапе Reality

1. Что происходит сейчас, если описать фактами?
2. Что вы уже пробовали и что из этого дало результат?
3. По шкале от одного до десяти, где вы сейчас относительно цели?
4. Что уже есть на эти баллы?
5. Что вы делаете, чтобы это не менять?

Последний вопрос звучит жёстко, но именно он чаще всего даёт то самое «а, ну да». Задавать его стоит, когда контакт уже есть.

Вопросы на этапе Options

1. Что вы могли бы сделать?
2. Что ещё? (Этот вопрос повторяют, пока вариантов меньше трёх.)
3. Что бы вы сделали, если бы ограничений не было?
4. Что бы посоветовали другу в такой ситуации?
5. Какой из вариантов вам не нравится и почему?

Вопросы на этапе Will

1. Что вы сделаете первым?
2. Когда именно?
3. Как вы поймёте, что сделали?
4. Что может помешать и что вы сделаете, если помешает?
5. Насколько вы уверены, что сделаете это, от одного до десяти?

Как понять, что вопрос сработал

Единственный критерий: реакция клиента. Пауза, взгляд в сторону, «хм, не думал об этом» означают, что вопрос попал. Быстрый гладкий ответ означает, что клиент ответил на этот вопрос уже много раз, в том числе сам себе, и разговор пока ничего не добавил. Ваша уверенность, что вопрос был сильный, критерием не является.

Полную типологию мы вынесли в отдельный гайд: какие бывают коучинговые вопросы и когда они вредят, с примерами по каждой группе, критерием «вопрос сработал» и разбором живого разговора.

Отдельный класс: вопросы, которые только выглядят вопросами. «А вы не думали просто поговорить с руководителем?» это совет с вопросительным знаком. Клиент слышит совет, отвечает «да, но…», и этап Options превращается в спор. Если вариант просится на язык, честнее сказать: «у меня есть идея, хотите услышать?», и вернуть выбор клиенту.

Разбор сессии по GROW: 45 минут по минутам

Клиентка, психолог с частной практикой, восемь лет консультирует. Запрос на входе: «хочу понять, брать ли мне корпоративный проект, который предложили, или отказаться». Детали изменены, структура разговора и точки, где он буксовал, сохранены.

Минуты 0–10, Goal

Коуч: с чем вы хотите уйти через 45 минут?

Клиентка: с решением, брать проект или нет.

Коуч: а если представить, что решение уже есть, любое, что оно вам даёт?

Клиентка (пауза): спокойствие. Я третью неделю про это думаю и ничего не делаю в практике.

Коуч: то есть цель встречи не столько «принять решение», сколько «перестать быть в подвешенном состоянии»?

Клиентка: да, пожалуй. Я хочу критерий, по которому решаю такие вещи. Этот проект не последний.

Здесь цель поменялась: с «решить про проект» на «получить критерий для таких решений». На это ушло семь минут, и без них сессия свелась бы к взвешиванию плюсов и минусов одного предложения.

Минуты 10–22, Reality

Коуч: что известно о проекте фактами?

Клиентка: двенадцать сотрудников, пять месяцев, оплата в полтора раза выше моей обычной ставки. Формат групповой, я так не работала.

Коуч: по шкале от одного до десяти, насколько вы сейчас готовы его взять?

Клиентка: шесть.

Коуч: что уже есть на эти шесть?

Клиентка: деньги. И интерес: мне скучновато в кабинете, честно говоря.

Коуч: а четыре недостающих балла про что?

Клиентка: что я не умею работать с группой и провалюсь. И что практика просядет на пять месяцев, а потом клиенты не вернутся.

Коуч: клиенты не вернутся. Это уже случалось?

Клиентка (пауза): нет. Я один раз уезжала на два месяца, вернулись почти все.

Момент «а, ну да»: страх про клиентов оказался не подтверждённым опытом. Это и есть работа этапа Reality: не разубедить, а дать клиенту самому проверить своё утверждение.

Минуты 22–36, Options

Коуч: что вы могли бы сделать?

Клиентка: взять или не взять.

Коуч: что ещё?

Клиентка: ну… взять и провалиться. (смеётся)

Коуч: это тоже вариант, запишем. Что ещё?

Клиентка: попросить сдвинуть старт на два месяца и за это время пройти что-то по групповой работе. Или взять со-ведущего, у меня есть коллега, которая работает с группами.

Коуч: уже четыре. Если бы вы точно знали, что не провалитесь, что бы сделали?

Клиентка: взяла бы. Но вообще, знаете, я вот сейчас говорю и понимаю, что проект даже не главное. Меня раздражает, что я восемь лет сижу в одном формате и вообще всё это…

Здесь клиентка ушла с Options в жалобу на формат работы в целом. Это самая частая точка срыва: разговор становится теплее и шире, коучу хочется поддержать, и сессия уезжает в другую тему. Коуч сделал две вещи: назвал, что происходит, и вернул к цели встречи.

Коуч: слышу, что тема про формат большая и, похоже, отдельная. Хотите её взять на следующую встречу? А сейчас у нас есть четыре варианта и цель про критерий.

Клиентка: да, давайте вернёмся.

Коуч: глядя на четыре варианта, какой критерий вы на самом деле применяете?

Клиентка (долгая пауза): я беру то, где могу подстраховаться. Не то, что интересно, а то, где не провалюсь.

Коуч: и как вам этот критерий?

Клиентка: плохой. Я бы не хотела, чтобы мои клиенты так решали.

Минуты 36–45, Will

Коуч: что вы сделаете первым?

Клиентка: напишу заказчику, что беру, и предложу старт через шесть недель. И напишу коллеге про со-ведение, но как опцию, не как страховку.

Коуч: когда?

Клиентка: заказчику завтра до обеда. Коллеге сегодня.

Коуч: что может помешать?

Клиентка: я. Открою письмо и начну переписывать три часа.

Коуч: и что сделаете, если так?

Клиентка: поставлю таймер на двадцать минут и отправлю, какое есть.

Коуч: насколько вы уверены, что напишете завтра до обеда, от одного до десяти?

Клиентка: девять.

Результат сессии: письмо, два срока и критерий, который клиентка сформулировала сама: «не выбирать по принципу, где не провалюсь». Проект она взяла. Цель встречи была достигнута на этапе Options, когда критерий назван; Will превратил это в проверяемый шаг.

Шесть ошибок, из-за которых GROW превращается в допрос

По одной ошибке на этап и две на переходах. У каждой есть характерное звучание, по которому её можно поймать у себя.

1. Goal: цель клиента подменена целью коуча. Звучит так: «давайте сформулируем цель как…» и дальше формулировка коуча. Правка: цель повторяется словами клиента, и только он решает, точна ли она.
2. Reality: допрос вместо исследования. Восемь вопросов подряд, клиент отвечает односложно, коуч кивает и задаёт следующий. Правка: после каждого ответа пауза в три секунды и один уточняющий вопрос из ответа, а не из списка.
3. Переход Reality → Options раньше времени. Клиент ещё не увидел в ситуации ничего нового, а коуч уже спрашивает «что вы могли бы сделать». Варианты выходят те же, что были до встречи. Правка: пока нет момента «а, ну да», в Options не идти.
4. Options: первый вариант принят за решение. Клиент назвал вариант, коуч обрадовался и перешёл к плану. Правка: «что ещё?» повторяется, пока вариантов меньше трёх.
5. Will: договорённость без даты и критерия. «Попробую в ближайшее время» записано как результат. Правка: три вопроса обязательны: когда, как поймёте, что помешает.
6. Выход из сессии без проверки согласия. Клиент кивнул на план, который на самом деле считает чужим. Через неделю план не выполнен, и оба разочарованы. Правка: вопрос про уверенность от одного до десяти и честный разговор, если меньше восьми.

Быстрая самопроверка после сессии: если вы помните свои вопросы лучше, чем ответы клиента, разговор шёл по списку. Если помните момент, где клиент замолчал и сказал что-то неожиданное, разговор шёл по модели.

Когда модель GROW работает, а когда мешает

GROW применяется в трёх разных ситуациях, и правила в них разные.

Три сценария: к себе, к сотруднику, к клиенту

Если вы пришли за собой, а не за профессией, и письменный формат не помогает, вариант проще: одна сессия с коучем по вашей теме. В каталоге коучей академии есть специалисты по карьере, деньгам и балансу, все с квалификацией и первым разговором для знакомства.

Где GROW не поможет

• Острое состояние: тревога, паника, горе, кризис. Человеку нужна поддержка и часто помощь психолога или психотерапевта, а не вопрос «какие у вас варианты». Коуч в такой ситуации обязан остановиться и рекомендовать другого специалиста.
• Запрос на экспертный совет: «скажите, как правильно оформить ИП» решается консультацией, а не GROW.
• Нет никакой цели: человек не хочет ничего менять и пришёл, потому что отправили. Здесь помогает T-GROW: сначала Topic, потом Goal. Если и тема не находится, коучинг сейчас не нужен.
• Разговор с сотрудником, где решение уже принято: если руководитель знает, что сотрудник должен сделать, вопросы по GROW превращаются в манипуляцию: человека подводят к «своему» решению. Честнее сказать прямо.

GROW и структура коуч-сессии: чем они отличаются

GROW и этапы коуч-сессии часто путают, потому что и там и там есть слово «этапы». Разница простая. GROW описывает, как движется мышление клиента внутри разговора: от цели через реальность и варианты к действию. Структура сессии описывает встречу целиком: как договориться о формате и конфиденциальности, как открыть разговор, как завершить его и назначить следующий. GROW живёт внутри этой структуры, примерно в её середине, между договорённостью о теме и завершением.

Поэтому коуч, который знает только GROW, часто проваливает начало и конец встречи: не заключает контракт, не проверяет, что клиент уходит с тем, за чем пришёл. Как устроена коуч-сессия целиком, от приветствия до завершения, мы разобрали в отдельном гайде: как проходит коуч-сессия. Первая встреча с клиентом устроена ещё иначе, про неё есть свой разбор: установочная сессия.

GROW и компетенции ICF: наша интерпретация

Международная федерация коучинга ICF не предписывает конкретных моделей: в её стандарте описаны компетенции коуча, а не последовательность вопросов. Поэтому всё ниже наша интерпретация, а не позиция ICF.

Если наложить GROW на ключевые компетенции ICF (названия компетенций даны по официальному переводу ICF; модель компетенций обновлена в сентябре 2025 года: добавлены подкомпетенции, а восемь основных компетенций остались теми же, что в версии 2019 года), связь видна:

• Этап Goal опирается на компетенцию «Создает и поддерживает соглашения»: коуч и клиент договариваются о результате конкретной сессии.
• Этапы Reality и Options работают на компетенцию «Пробуждает осознанность»: вопросы, молчание, метафоры, отражение, всё ради того, чтобы клиент увидел ситуацию иначе.
• Этап Will реализует компетенцию «Способствует развитию клиента»: перевод понимания в действие с ответственностью на стороне клиента.

Отсюда практический вывод: на экзамене и в супервизии оценивают не то, прошли ли вы четыре этапа, а то, что произошло с клиентом на каждом. Сессия, где все четыре буквы на месте, а клиент не узнал о себе ничего нового, компетенции не демонстрирует: об этом и писал Уитмор.

Где научиться проводить сессии по GROW

Модель читается за десять минут. Отличать в живом разговоре, на каком этапе клиент, и удерживать процесс, когда он соскакивает в жалобу или ждёт совета, учатся на практике с разбором.

У академии Iakuban для этого две ступени. Первая бесплатная: программа «Профессия коуч», где вы проводите первый разговор по коучинговой рамке под наблюдением тренера. Вторая: программа «Магия и наука коучинга», аккредитованная ICF программа обучения (уровень Level 1), которая закрывает требования по коуч-образованию для получения квалификации ICF. Подробности и текущие условия на странице обучения коучингу.

Начинать стоит с бесплатной ступени: там после трёх уроков и одного живого дня понятно, ваш ли это формат работы, до любых вложений в обучение.

Психолог в коучинге: кейс выпускницы

Результат конкретного человека с сильной профессиональной базой, а не обещание: у других выпускников цифры и динамика другие.